Mi sono sempre chiesto perché si usi la definizione Dunning-Kruger; da buon italiano potrei anche indignarmi. Questo nome indica il bias in cui cadono soggetti così convinti delle proprie capacità da non riuscire a percepire i propri limiti. Nel 1995 il caso di McArthur Wheeler fece scuola: rapinò una banca convinto di essere diventato invisibile grazie al succo di limone che è utilizzato anche come inchiostro invisibile. Eppure, l’episodio che ha dato origine alla definizione moderna, ha un nobilissimo antenato in Toscana. Nel Decamerone, Boccaccio racconta di Calandrino, persuaso di essere divenuto invisibile perché in possesso dell’elitropia, la pietra magica i cui poteri gli erano stati magnificati dall’amico Buffalmacco. Perché allora non chiamarla sindrome di Calandrino, o Bias dell’Elitropia? Mi scuso per la divagazione letteraria, ma a volte serve un passo indietro per capire meglio il presente. Perché ciò che accadde a Wheeler e a Calandrino accade oggi, con modalità diverse ma dinamiche identiche, in molte imprese non solo digitali. Non parlo di incompetenza tecnica. Parlo di vere e proprie convinzione strutturale di essere al sicuro e ben protetti.

Dalla sindrome di Calandrino al Dunning-Kruger organizzativo

Oggi ci sono troppi consiglieri, interni ed esterni, che rassicurano l’imprenditore. Basta cercare online e, addirittura, sui social. Quante offerte, mail massive, specchietti per allodole e altro ancora che promettono una piena compliance a condizione che si raggiungano almeno cento punti rispondendo a test e questionari seriali che vanno bene per l’impresa IT, la fabbrica del cioccolato e la lavanderia all’angolo. Troppi report che certificano. Troppi documenti che attestano conformità. E troppo poche domande sulla sostanza del modello. L ’impresa si sente invisibile, ergo protetta, perché ha un’informativa aggiornata, un manuale privacy, un audit formale, un sistema AI acquistato da un fornitore noto. Si sente invisibile perché ha “fatto quello che doveva fare”. Il punto è che il Dunning-Kruger organizzativo non si manifesta nell’errore evidente. Si manifesta nella sicurezza. È l’azienda che non si pone il problema dell’asimmetria informativa che genera. È l’azienda che confonde compliance con governance. È l’azienda che misura KPI ma non misura l’influenza e non si interroga sui rischi che corre in concreto.

L'illusione dell'invisibilità digitale: smascherare la compliance di facciata

Nel digitale questo effetto è amplificato. Più aumentano i dati, più cresce l’illusione di controllo. Più sofisticato è l’algoritmo, più forte è la convinzione di aver compreso la realtà. Ma comprendere un dataset non significa comprendere l’impatto decisionale che quel dataset produce. Il rischio non è l’errore tecnico. Il rischio è epistemico. È la mancata consapevolezza dei propri limiti conoscitivi. È la convinzione che la struttura sia solida solo perché formalmente documentata. Wheeler non fu arrestato perché era ingenuo, ma fu smascherato perché credeva di essere invisibile. E calandrino venne preso a sassate perché era convinto di avere in tasca una pietra miracolosa. E, oggi, le imprese non vengono colpite perché crescono troppo o innovano troppo in fretta. Vengono colpite quando non sanno spiegare le scelte che hanno fatto, perché non hanno mai messo in discussione la propria presunta invisibilità e si sono fidate di chi gli aveva dato una pacca sulla spalla. Non è l’errore che espone un’impresa. È l’illusione di essere già al riparo.

Per approfondire: 

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• Misurare l’influenza nei modelli digitali: la nuova frontiera della governance
• Dal design dei modelli alla responsabilità: chi firma l’architettura dell’influenza digitale nella tua impresa?
• Architettura dell’influenza digitale: le logiche da ripensare nella governance dei modelli digitali